Interim Expertise & Management

Keine Ausfälle durch fehlendes Personal

Wir stellen Interim Experten und Interim Manager
für Ihr Unternehmen zur Verfügung

  • Fehlendes Personal ersetzt
  • Zusätzliches Know-how an Bord
  • Gesteckte Ziele erreicht

GiVE Management Consulting unterstützt den Insolvenzverwalter im Insolvenzabwicklungsverfahren als Tier 2-Dienstleister.

Auch beraten wir Geschäftsleitungen bei der Insolvenz in Eigenverwaltung und im Rahmen des Schutzschirmverfahrens.

Beratungs- und Interim-Ansatz

Unser Beratungsansatz fokussiert auf die operative Restrukturierung. So arbeiten wir an der Schnittstelle von finanzwirtschaftlicher und operativer Restrukturierung.
Ausgestattet mit einem tiefgreifenden Verständnis für das Prozessmanagement sowie einer breiten Erfahrung in allen betrieblichen Prozessen und versiert in allen Themen der Digitalisierung ist es unser Ziel, Ihren Mandaten bei der Geschäftsabwicklung oder bei der operativen Sanierung zu unterstützen.
Wir stellen kurzfristig und flexibel Interim Manager und Experten für die Bereiche HR, Finanzen, Produktion, Logistik, Einkauf und Qualität zur Verfügung. Das operative Geschäft bleibt dadurch erhalten.

Erfahrung

Wir verfügen über fundierte Kenntnisse des internen und externen Rechnungswesens in Verbindung mit einer mehr als 20 Jahre umfassenden HR-Transformations-, Sanierungs- und Restrukturierungserfahrung.
Wir haben Sozialpläne erstellt, Standorte geschlossen, Teilbetriebsstillegungen durchgeführt - aber auch Standorte in Transformationsprozessen gerettet.
Unser größtes Asset ist unser Netzwerk erfahrener Berater und unsere hervorragenden Beziehungen zu Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden z.B. der Automobilzulieferindustrie, die so manche ungewöhnliche oder zumindest kreative Lösung möglich macht.

Rufen Sie uns an, oder schreiben Sie uns per Email!

D:  +49 89 1894 6057
CZ: +420 234 261 943
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E-mail: info@give-consulting.com

GiVE - Interimprojekte weltweit

GiVE - Interimprojekte weltweit

GiVE - Projektbeispiele

Qualitätsmanagement

Kunde: Deutschland – internationales Unternehmen, Tier-2-Lieferant von Antriebswellen für die Automobilindustrie

  • Kundensituation

    • Das Qualitätssystem wurde von einem anderen Unternehmen kopiert und funktionierte nicht.
    • Die Einrichtung und Umsetzung des Qualitätssystems war zu kompliziert und chaotisch.
  • Projektziele

    • Die Implementierung eines funktionalen Qualitätssystems
    • Die Vorbereitung auf ein externes Audit durch ein zertifiziertes Unternehmen
    • Kunden- und Lieferantenbemusterung
    • um internen Ausschuss zu reduzieren
    • um neue Mitarbeiter für die Qualitäts- und Laborabteilung auszuwählen
    • um die richtige Person für die Position des Qualitätsmanagers auszuwählen
  • Vorgehen

    • 20 Jahre Erfahrung in der Automobilindustrie
    • Analyse der Situation im Unternehmen
    • Große Reduzierung der Dokumentation und des Papierkrams
    • Konzentration auf Teamarbeit und gutes Verständnis, für Qualität und Wertschätzung der Aktivität der Mitarbeiter
    • Projektdauer: 8 Monate
  • Ergebnis

    • Implementierung eines praktischen Qualitätssystems und Schulung des lokalen Qualitätsmanagers, der nach Projektende aktiv sein wird
    • Periodisches Audit durch externes Unternehmen ohne größere oder kleinere Abweichungen
    • Kunde ppm 3,5
    • Interner Ausschuss von 12,7 % auf 3,2 % reduziert
    • Die Probe wurde erfolgreich durchgeführt

Logistik / Lagerverwaltung

Kunde: internationales Unternehmen, Tier-1-Lieferant für Innenraumelektronik, Motoren, Sensoren, Bremssysteme für die Automobilindustrie

  • Kundensituation

    • Fehlende erste und zweite Leitung in der Logistik
    • Situation beeinflusst durch schnellen Produktionsanstieg
    • Produktionserweiterung durch Hallenneubau
  • Projektziele

    • Stabilisierung des Betriebs der Logistikabteilung
    • Gewährleistung eines reibungslosen Ablaufs der Abteilung
    • Übergabe der Abteilung an die neuen Leiter der ersten und zweiten Linie
  • Vorgehen

    • Einsatz von Standard-Lean-Tools in der Logistik
    • Eigenes internes Kundensystem
  • Ergebnis

    • Erfolgreiche Übergabe der Logistikabteilung
    • Stabilisierung der Logistikabteilung

Projektneustart

Kunde: International tätiger deutscher Automobil-Tier-1-Zulieferer mit globaler Marktpräsenz, entwickelt und fertigt NOx-Sensoren für die Automobilindustrie

  • Kundensituation

    • Ständiger Anstieg der Produktionslinien, auch für zukünftige Jahre prognostiziert
    • Mangel an Produktionskapazität
    • Analyse erforderlich, um Möglichkeiten des Kunden zu bewerten
    • Übertragung von Produktions-Outsourcing-Analysen mit geringer Wertschöpfung
  • Projektziele

    • Finden des fehlenden Raumes für das Wachstum des Unternehmens – intern und extern
    • Bewertung potenzielle Risiken – Risikoanalyse
    • Gewährleistung einer kontinuierlichen Produktion ohne Stillstand
  • Vorgehen

    • Projektmanagementerfahrungen
    • Can Do-Einstellung
    • Fähigkeit, unter Stress und Multitasking-Umgebung zu arbeiten
    • Ersatz für die überlasteten Mitarbeiter
  • Ergebnis

    • Vom anfänglichen Brainstorming bis zu 18 Szenarien
    • abschließende Analyse mit 2 Varianten, vereinbart mit dem tschechischen Management
    • 2 endgültige Szenarien präsentiert und mit dem Top-Management vereinbart
    • eine ausgewählte Lösung, die ab 2019 in Kraft tritt

Ortsansässigkeit des Lieferanten

Kunde: Internationales Unternehmen, Tier-1-Zulieferer von Bremskomponenten für die Automobilindustrie

  • Kundensituation

    • Ein deutscher Lieferant war mit der Lieferung an den US-Kunden in Verzug
    • Kein reibungsloser Versand an die 3 Kunden in Deutschland, den USA und China
    • Premiumfracht 1 Mio. EUR pro Jahr nur für US-Kunden
  • Projektziele

    • Sicherstellung reibungsloser Lieferungen an alle Kunden
    • Vermeidung von Unterbrechungen der Lieferungen in Aldersbach, China, Bendix
    • Minimierung der Ausfallzeiten auf möglichst kurze Zeit
    • Tiefe Ursachenanalyse des Lieferanten bezüglich Lieferungen, Produktionskapazitätsauslastung
    • Verbesserung der unternehmensübergreifenden Kommunikation und des Informationsflusses der Lieferanten
  • Vorgehen

    • Produktionsanalytische Fähigkeiten, Berufserfahrung, JIS, Vorlaufzeit
    • Analyse/Anpassung der Produktions- und Materialplanung
    • Aktionsvorschläge zur Nachverfolgung der Versandanlage
    • Lieferantenmanagement in Vorserien und in der Serienfertigung von Neukomponenten
  • Ergebnis

    • Reduzierung von Kundenrückständen
    • Reduzierung von Premium-Frachten per Flugzeug (Einsparung von 20.000 $ pro Woche, insgesamt während 8 Monaten Projekt 320.000 $)
    • Einrichtung eines Standardseeversands
    • Gewährleistung der reibungslosen Produktion und Rückkehr zur automatisierten und seriellen Produktion

Qualität der Projektleitung

Kunde: Deutsches Unternehmen, Tier-2-Zulieferer von elektronischen Komponenten für die Automobilindustrie

  • Kundensituation

    • Unternehmen kurz nach Eintritt des neuen Eigentümers mit der Bitte um Verbesserung des Qualitätsniveaus
    • Unbekanntes Qualitätsniveau der Produktionsprozesse
    • Viele Kundenreklamationen und interner Ausschuss
    • Überwiegend manuell durchgeführte Kontrollen und Sichtprüfungen
    • Ungenutzte automatische Prüfmöglichkeiten
  • Projektziele

    • Konzeptdefinition und Implementierung eines verbesserten Qualitätssystems für eine Produktgruppe, die für andere Produktionsprozesse übernommen werden kann
    • Implementierung des verbesserten Konzeptes in das aktuelle Qualitätssystem
    • Reduzierung doppelter Inspektionen und Kontrollen
    • Unterstützung bei der Lösung von Kundenansprüchen
  • Vorgehen

    • Verwendung gemeinsamer Qualitätswerkzeuge
    • Implementierung eines verbesserten Qualitätssystemes, das das Management unterstützt, um das Qualitätsniveau auf der Grundlage realer Statistiken zu bewerten
    • Persönliche Kosteneinsparungen für die Umstellung von manuell durchgeführten auf automatische Inspektionen
  • Ergebnis

    • Implementiertes und verifiziertes Verfahren der MSA zur Sichtprüfung
    • Evaluierte Fähigkeitsstudie von Produktionsprozessschritten und MSA für EOL-Kameras, magnetische Tests und Leitungstester
    • Verbessertes System für FMEA und zugehörige Dokumente wie WI, CP, Fehlerkarten und Aufzeichnungen basierend auf Produktgruppen
    • Definition eines effizienten Qualitätssystems basierend auf automatischen Inspektions- und Feedbackdaten aus Produktionsprozessen

Finanz- / OTC-Prozesse

Kunde: internationales SW-Unternehmen, größter Marktanteil in seinem Geschäftsfeld

  • Kundensituation

    • Unternehmensübernahme durch den größten Konkurrenten
    • Die meisten Mitarbeiter des gekauften Unternehmens wurden entlassen
    • Verlust von Wissen und Know-how von Finanzprozessen
    • Mehrere Buchhaltungs- und Bestellsoftwares
    • Fehlende Datenüberprüfungen bei diesen SWs
    • Steigender Betrag unbezahlter fälliger Forderungen
  • Projektziele

    • Analyse des OTC-Prozesses (Order To Cash)
    • Beschreibung von Prozessen
    • Um mögliche Fehler zu finden und deren Wiederholung zu vermeiden
    • Um Prozesse zu verbessern
    • Um einen Rückgang fälliger Forderungen sicherzustellen
  • Vorgehen

    • Beziehen von Daten von allen verwandten SW
    • Vergleich der Datenreihen der letzten 3 Jahre
    • Untersuchung der Prozesse anhand alter Handbücher
    • Untersuchung der Prozesse durch Kreuzverhör mit verbleibenden Mitarbeitern
    • Präsentation vor dem Vorstand zur Einführung von Prozessen, gefundenen Fehlern und Verbesserungen
  • Ergebnis

    • Minderung des Betrags fälliger Forderungen, Beschreibung der Prozesse, gefundene Fehler
    • Ausstellen von Rechnungen ohne echte Umsätze (Betrugsverhalten durch ehemaligen Mitarbeiter – dem CFO gemeldet) und Änderung der SW-Einrichtung
    • Ausstellung von Gutschriften nur in einer SW ohne Spiegelung in anderen – Schulung des entsprechenden Mitarbeiters in der richtigen Weise
    • Falsche Berechnung von FX-Differenzen – Beschreibung und Verbesserungsvorschläge

Qualitätssicherung der Zulieferer (SQA)

Kunde: Internationales Unternehmen, Tier-1-Zulieferer von Sitzen für die Automobilindustrie

  • Kundensituation

    • Viele neue Projekte mit komprimiertem Timing
    • Lieferant liefert keine Teile
    • Falsches Fachpersonal
    • Neuer Lieferant für kritisches Projekt
  • Projektziele

    • Erreichen eines komprimierten Timings des Projekts
    • Neuen kritischen Lieferanten verwalten
    • APQP-Prozess mit Lieferanten, um PSW rechtzeitig zu erreichen
    • Krisenmanagement mit Schlüssellieferant
    • Sicherstellung von Teilen für den Projektstart
  • Vorgehen

    • Verwendung von Qualitätswerkzeugen: QS 9000, VDA 6.1, ISO TS 16949, ISO 14001, EM, APQP, PPAP, SPC, Poka - Yoke, OEE, TPM, SMED, MSA, 8D, FMEA, Six Sigma, Lean Management
    • Sicherstellung einer reibungslosen Lieferung von Komponenten mit der erforderlichen Qualität (gemäß Standard)
    • Lieferantenentwicklung
  • Ergebnis

    • Erfolgreiche Endkundeneinführung
    • Erreichen der vom Lieferanten geforderten Kapazität

Projektleitung 1

Kunde: Tier 1 Automobilzulieferer von Stanzteilen/Schweißbaugruppen von Karosserien

  • Kundensituation

    • Erreichung der Kapazitätsgrenze von Stanzmaschinen
    • Lieferrückstand
    • Hohe Fluktuation beim Personal
    • Zusätzliche Kosten für zusätzliche Transporte
    • Hohe Kosten für Ausschuss
    • Forderungen vom Kunden
  • Projektziele

    • Erreichung der Kapazitäten für neue Projekte
    • Reduzierung der Kosten für zusätzliche Transporte
    • Verbesserung und Stabilisierung der Liefersituation
    • Reduzierung der Kosten für die Beschädigung von Werkzeugen
  • Vorgehen

    • Wöchentliches regelmäßiges Treffen des SMED-Teams
    • Auswertung der Ergebnisse und Aufdecken von Optimierungspotenzialen
    • Anpassung der Produktionschargen nach Abruf und Größe der Teile
    • Definition von Grenzmustern zur kurzfristigen Freigabe der Produktion
    • Sonderleistungen für die Mitarbeiter bei Zielerreichung
  • Ergebnis

    • OEE-Steigerung von 5 %
    • Verkürzung der Zeit zum Einstellen des Werkzeugs
    • Ausgebildetes Personal nutzt die Teamarbeit zwischen den Abteilungen
    • Reduzierung von Sonderschichten am Wochenende
    • Höhere Stanzkenntnisse des Personals
    • Fortsetzung der vorbeugenden Wartung

Projektleitung 2

Kunde: Tier 1 Automobilzulieferer, Hersteller von BiW-Aluminiumprodukten für die Automobilindustrie, Technologie Stanzen, Schweißen, Clinchen, Nieten

  • Kundensituation

    • Projekt für OEM-Kunden (JLR) - BiW-Aluminiumteile
    • Cash-Flow-Probleme – Investition ca. 15 Mio €, aber 0,- € Retoure, verursacht durch keine freigegebenen Teile & Qualitätsprobleme
    • Stanzkapazitätsprobleme auf Stanzmaschine in Italien
    • Qualitätsprobleme - Unterstützung durch externes Unternehmen
    • Projektmanagementprobleme - Änderungen des Projektzeitplans, interne schlechte Projektplanung, enorme Zeitbelastung durch den Kunden
    • Schlechtes Lieferantenmanagement und schlechte Implementierung der Tools in der Produktion
    • Mitarbeiter – hohe Fluktuation, Prämien für Sonderschichten
  • Projektziele

    • Überwachung des Technologieniveaus, Organisation des Produktionsprozesses mit der Möglichkeit, neue Produktionen zu implementieren
    • Projektteammanagement /Planung, Organisation, Durchführung, Motivation, Kontrolle
    • Zusammenarbeit mit AM bei der Festlegung des VOO, Überprüfung der Berechnung, Überprüfung der Machbarkeit des Projekts
    • Entwicklung von Phasenplänen, Zeitplänen und Projektbudgets
    • Fortschritt in allen Prozessen in Bezug auf anwendbare OS und PP
    • Zusammenarbeit mit Unternehmensbereichen innerhalb der Fach- und Materialspezifikation bei der Erfassung von Anfragen, der Vertragsbewertung, der Bestellung von Teilen der Investitionsmaßnahmen
  • Vorgehen

    • Tagesberichte Richtung Lieferant - Projektmanagement
    • Tägliche regelmäßige interne und externe JLR-Meetings
    • Verbesserung der internen Kommunikation
    • Kostenreduzierung (Logistik-, Personal-, Finanzlieferantenbelastung)
    • Wechsel im Qualitätsmanagement - Neuer Interim-Qualitätsmanager für Stanzmaschinen in Italien
    • Einrichtung eines Risikomanagements
  • Ergebnis

    • Projektmanagement und besseres Projekttiming implementiert
    • Änderungs- und Risikomanagement-Tools implementiert
    • Lieferantenmanagement – SQA-Manager für Werkzeughersteller in China, Südkorea, Slowakei, Tschechien implementiert
    • Projektkooperation zwischen Geschäftseinheiten in der Slowakei – Abschluss der 94 Hauptteile
    • Produktion - neue Roboterschweiß-Montagearbeitsplätze, neue manuelle Nietstationen
    • Schrittweise Einstellung eines neuen Interims-Qualitätsmanagers für eine Werkzeugmaschine in Italien
    • Senkung unerwarteter Logistikkosten (Lufttransport)

Ingenieur für Verfahrensqualität

Kunde: internationales Unternehmen, Tier-3-Zulieferer von Sitzen für die Automobilindustrie

  • Kundensituation

    • Schlechte Kommunikation zwischen Qualitätsinspektoren in verschiedenen Schichten
    • Kontrollanzeigen nach geplanter Überholung entsprechen nicht den Kundenanforderungen
    • Untersuchung der Grundursache nicht vollständig systematisch
    • Korrektur der Prozessparameter bei NIO-Produkten
    • Ungenaue Ergebnisse im Messverfahren
  • Projektziele

    • Verbesserung der Kommunikation der Qualitätsprüfer zwischen den Schichten
    • Korrektes Angebot an Kontrollinstrumenten, die den Kundenanforderungen entsprechen
    • Verbesserung der Ursachenforschung
    • Minimieren der Verluste durch reaktive Korrekturen
    • Verstehen der Ungenauigkeiten des Messprozesses
  • Vorgehen

    • Qualitätswerkzeuge: 5 why, is/is not, team work, SPC, MSA
    • Führung, Teamarbeit, Kommunikationsfähigkeit
  • Ergebnis

    • Regelmäßige Meetings mit Qualitätsprüfern vor Ort inkl. Meeting-Protokoll
    • Überholung der Kontrollmessgeräte an einem Pilotmessgerät geklärt, weitere Messungen im Zeitplan
    • Ursachenuntersuchung durchgeführt, erste Vorteile vor Ort

Produktionsleitung

Kunde: Internationales Unternehmen, Lieferant von Fahrgestellrahmen für die Automobilindustrie

  • Kundensituation

    • Der Kunde musste die Kapazität um 50 % erhöhen
    • Brownfield, kein Bau auf der grünen Wiese
  • Projektziele

    • Gewährleistung einer Produktionssteigerung von 50 % in der Brownfield-Umgebung
    • Einbeziehung der Manager in diese Veränderungen
  • Vorgehen

    • Auswahl der idealen Layoutvariante
    • Entwicklung von Wertstromanalysen (VSA)
    • Entwicklung des Wertstromdesigns (VSD)
    • Entwicklung von Layoutvarianten
  • Ergebnis

    • Produktion von VSDs mit Verkürzung der Gesamtproduktionszeit
    • Entwicklung eines idealen Layouts
    • Zeitplan der notwendigen Aktivitäten zum Anlauf der Produktion

Einkäufer für Investitionen

Kunde: International tätiger deutscher Tier 1 Automobilzulieferer mit globaler Marktpräsenz, entwickelt und fertigt Gummischläuche und Motorkühlkreisläufe für die Automobilindustrie

  • Kundensituation

    • Instabilität im Einkaufsteam, die meisten langjährigen Mitarbeiter sind gegangen
    • Start eines neuen Projekts für Schlüsselkunden, kritische Situation mit neuen Zukaufteilen und Investitionen in der Vorserienphase
    • Viele ungelöste Probleme, Überlastung der Mitarbeiter und Demotivation von Neuankömmlingen
    • Mangelnde Disziplin in den Prozessen zwischen IE und PUR, fehlende oder falsche Daten im SAP und anderen Informationssystemen
  • Projektziele

    • Liefertermine sichern, Verzögerungen eliminieren
    • Stabilisierung des Einkaufsteams
    • Einsparungen innerhalb der Projektkaufverträge
    • Festigung der Teamarbeit im Vorserien-Workshop
    • Verbesserungen bei der Leistung des Lieferantenpanels
    • Neue Verbesserungen identifizieren – Einsparungen
  • Vorgehen

    • 17 Jahre Erfahrung in Automotive, Vorserieneinkauf, Verhandlungsgeschick, Kenntnis von Einkaufsprozessen, Belastbarkeit und Multitasking-Umfeld
    • Ersatz für die fehlenden Mitarbeiter bei laufendem Prozess und Datenkonsolidierung
  • Ergebnis

    • Freigabe des Eskalationsstatus durch OEM
    • Ca. 80.000 € Einsparung innerhalb des betreuten Projektes
    • Erfolgreiche Rekrutierung und Integration neuer Festangestellter
    • Einbindung neuer Lieferanten, Termintreue über 97%

Ingenieur für Industrietechnik

Kunde: internationales Unternehmen, Tier-1-Zulieferer, Hersteller von Gummischläuchen für die Automobilindustrie

  • Kundensituation

    • Serienproduktion und Protoshop – hohe Mitarbeiterfluktuation, unterschätzte Kapazitäten auf einigen Positionen, demotivierte Mitarbeiter, Chaos und Ineffizienz in einigen Prozessen
    • Schwierigkeiten bei pünktlichen Lieferungen und in der geforderten Menge
    • Strategisches Projekt nicht unter Kontrolle
    • Personal ohne entsprechende Erfahrung und Zuverlässigkeit
  • Projektziele

    • Analyse der Ist-Situation, Definieren von Engpässen, Unterbreiten von Vorschlägen für Gegenmaßnahmen
    • Organisatorische Veränderungen im Management (Hauptpartner verloren), Unterstützung durch den Einkauf einfordern
    • Kooperation zwischen allen Abteilungen einrichten
  • Vorgehen

    • Erfahrungen aus Projektmanagement und Automobilindustrie, Vorserienprojekte, Prozessoptimierung, Teamführung
    • Effizienzsteigerung in Prozessen im Protoshop- und Engineering-Bereich, Prozessstabilisierung, Verbesserung der Kommunikation
    • Sicherung neuer Lieferanten für Engineering/Protoshop
  • Ergebnis

    • Hauptengpässe definiert und mit dem Management kommuniziert, Gegenmaßnahmen vorgeschlagen
    • Einige Gegenmaßnahmen implementiert – technischer Bereich
    • Gute Integration in das Projektteam
    • Strategische Projektunterstützung und Stabilisierung
    • Erhöhung der Anzahl der Lieferanten für Protoshop

Ingenieur für Qualität
Kunde: Internationales Unternehmen, Tier 2 Supplier - Hersteller und Lieferant von mechanischen Kunststoffkomponenten und -systemen für die Automobilindustrie

    • Prozessverbesserung
    • Anzeigeverbesserung
    • Qualitätsverbesserung der Teile (visuell und dimensional)
    • Neue Zeichnungen mit besseren Toleranzen
    • Geschlossene PPAPs
    • Transparenter Umgang mit Kunden und Vereinbarung realistischer Zieltermine
    • Evaluierung der Messgeräte und Verwaltung der Messgeräteänderungen
    • Erstellen eines Aktionsplans und wöchentliches Follow-up mit dem Kunden, um PPAPs abzuschließen
    • Analyse von Messberichten
    • Bewertung des Prozesses und Neueinstellung der Parameter
    • Schließen von PPAPs
    • Reduzierung der Eskalationsstufen
    • Kundenzufriedenheit
    • Fehlende Mitarbeiter bei Projekten in der Qualitätsabteilung
    • Nicht transparenter Ansatz
    • Kundeneskalationen
    • Keine oder verspätete Antwort auf Kundenanfragen
    • Nicht geschlossene PPAPs

Unterstützung bei der Qualitätssicherung
Kunde: Die weltweit führende Premiummarke für polymerbasierte Innovationen und Systeme im Automobilbereich

  • Kundensituation

    • Der Kunde baute eine neue Produktionshalle und startete in der zweiten Jahreshälfte 2019 acht neue Projekte.
    • Es gab einen extremen Personalmangel.
    • Es gab keinen Werksqualitätsmanager und es fehlten zwei Projektqualitätsingenieure.
    • Alle Mitarbeiter der Produktionsqualität kamen aus der Produktion, waren ungelernt und unerfahren.
    • Das Unternehmen wurde vorübergehend vom Gruppenspezialisten unterstützt.
    • Es wurden viele neue Prozesse implementiert.
    • Interne Fehler wurden nicht behoben, sie wiederholten sich und verursachten hohe Ausschusskosten.
  • Projektziele

    • Implementierung eines internen Prozesses für das Management von Nichtkonformitäten
    • Installation und Implementierung des Gruppen-SW-Tools für das NC-Prozessmanagement
    • Benutzerschulung und -unterstützung
  • Vorgehen

    • Prozessdesign – SW Tool Installation – Probebetrieb – Feedback Umsetzung – Übergabe an Regelbetrieb
    • Selbstschulung des NC-Verwaltungs-SW-Tools
    • Besuch anderer Werke, um die Prozesse und ihre Unterschiede zu sehen
    • Modifikation des NC-Prozesses nach Anlagenanforderungen
    • Entwurf von Prozessrollen. Beschreibung der Verantwortlichkeiten und Befugnisse
    • Benutzernominierung. Werkzeugberechtigungen SW-Setup
    • Eröffnung eines Meetings mit allen Benutzern
    • Schulung aller Benutzer entsprechend ihrer Rollen
    • Einrichtung von periodischen Querschnittstreffen zur Lösung des NC mit allen interessierten Mitarbeitern
    • Leitung der NC-Meetings - Unterstützung der Benutzer im Tagesablauf
    • Generierung detaillierter Benutzerhandbücher
  • Ergebnis

    • Der NC-Prozess ist vollständig implementiert.
    • Das Tool wurde korrekt installiert und verwendet.
    • Die durchschnittliche NC-Lösungszeit beträgt 3 Arbeitstage (in anderen Anlagen dauert es ca. einen Monat).
    • NC sind gelöst und das Unternehmen kehrt zum "guten Qualitätsstandard" zurück.

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